数字化时代进程加速，组织管理逻辑已发生了很多改变，不能再用工业时代的逻辑。过去的所有管理理论都是在工业时代的逻辑。数字化时代来了，就不能用工业时代的逻辑来做，得用一个新概念。那么数字化时代有哪些特征呢？

  第一，一切互联（人与人、机器与机器、机器与人），互联不是简单地把数据沉淀下来，而是从本质上逐渐改变社会、企业和人的生活方式，这些改变给企业提出了新的要求和挑战。

  第二，客户的真实需求多元化、个性化，客户的真实需求呈现出更加多元化和个性化的趋势。这种个性化和多样化是企业要关注的，因为我们应该认真思考和研究，发挥自身优势，聚焦细分客户群体，为客户创造价值。

  第三，技术的快速迭代和颠覆，科技公司也在不停地改进革新、升级，迭代速度超乎想象。而且很多的技术具有相当程度的颠覆作用，可能会把以前的很多东西（如专利、商业模式等）推翻掉。现在，留给企业家思考和调整的时间窗口慢慢的变小。

  第四，产品和服务模式发生明显的变化，在工业化时代，企业通过销售产品和服务将“所有权”卖给客户。在今天的数字化时代，很大程度上谈的是客户和企业怎么“黏”在一起，怎么分享更多价值，产品和服务是不是真的给用户带来价值。

  那么企业应该怎么办呢？首先，也是最核心的要点是，创造客户和市场需求。通过创新手段，企业要为用户带来更多价值，满足个性化和多元化需求，实现消费升级。

  第二，数字化的知识和信息成为重要生产要素。一切都在数字化（产品、业务、流程、顾客、员工管理等），其中技术的作用是多方面的，比如如何给员工赋能，从而优化产品、业务、流程、顾客等各部分。

  数字化比较快的行业是零售，因为互联网公司的零售数据沉淀得比较好。接下来是金融业、银行业。银行的信息化比较早，储存了大量数据。再往下是医疗行业，但医疗行业数据量非常大，如何打通数据、运用数据，可能不是企业能解决的问题，还需要政府、社会一起协作。

  所以，有数据积淀的这一些行业都在数字化过程中走得比较靠前。当然数字化也不是简单地积累业务数据，还需要细分的数字化发展，比如要分别建立客户画像和员工画像。

  第三，企业要重塑业务模式、组织和文化，使企业变得更敏捷、更柔性，真正以为客户创造价值为目标。

  微软大中华区首席转型官赵质忠先生曾谈到，微软目前在营销的KPI方面做了很大变革：当客户购买微软的产品和服务后，还不能算作销售业绩，只有当客户使用了这样的产品和服务（即给用户带来了实际价值），这笔销售才能被记入销售业绩，销售人员才可以获得绩效奖金。

  今天有一个“生态”的概念，这不是一个技术问题，而是整个商业模式、组织分化的转型和重塑。

  数字化对企业、企业管理者来讲到底意味着什么？用一句话来回答，叫做“为客户价值而管理。”这一点和原来的视角完全不一样，大家需要重视起来。

  通过创新手段，企业要为用户带来更多价值，满足个性化和多元化需求，实现消费升级。

  一切都在数字化（产品、业务、流程、顾客、员工管理等），其中技术的作用是多方面的，比如如何给员工赋能，从而优化产品、业务、流程、顾客等各部分。

  数字化比较快的行业是零售，因为互联网公司的零售数据沉淀得比较好。接下来是金融业、银行业。银行的信息化比较早，储存了大量数据。

  再往下是医疗行业，但医疗行业数据量非常大，如何打通数据、运用数据，可能不是企业能解决的问题，还需要政府、社会一起协作。

  所以，有数据积淀的这一些行业都在数字化过程中走得比较靠前。当然数字化也不是简单地积累业务数据，还需要细分的数字化发展，比如要分别建立客户画像和员工画像。

  第三，企业要重塑业务模式、组织和文化，使企业变得更敏捷、更柔性，真正以为客户创造价值为目标。

  微软大中华区首席转型官赵质忠先生曾谈到，微软目前在营销的KPI方面做了很大变革：当客户购买微软的产品和服务后，还不能算作销售业绩，只有当客户使用了这样的产品和服务（即给用户带来了实际价值），这笔销售才能被记入销售业绩，销售人员才可以获得绩效奖金。

  第四，现在企业之间的关系，很大程度已不再是原来的绝对竞争关系。今天有一个“生态”的概念，这不是一个技术问题，而是整个商业模式、组织分化的转型和重塑。

  数字化对企业、企业管理者来讲到底意味着什么？应该是为客户价值而管理。这一点和原来的视角完全不一样，需要重视起来。

  *本文内容素材参考自前思科（Cisco Systems, Inc）全球客户价值链管理总监王寒波对外分享。返回搜狐，查看更加多