答：数字化的概念分为狭义数字化和广义的数字化。狭义的数字化主要是利用数字技术，对具体业务、场景的数字化改造，更关注数字技术本身对业务的降本增效作用。广义的数字化，则是利用数字技术，对企业、政府等各类组织的业务模式、运营方式，进行系统化、整体性的变革，更关注数字技术对组织的整个体系的赋能和重塑。

  1）信息化，是数字化的子集，实现信息化，只能是完成了数字化的一部分工作，但是如果说一家公司较好实现了数字化，则必然实现了信息化，因为全面的信息系统建设是广义数字化的基本前提。

  3）生产力与生产关系的区别，信息化阶段强调系统建设与应用，属于生产力提高阶段；而数字化强调技术与业务的融合发展，更注重的是企业整体生产关系的提高。

  答：答案有很多，网络上查询其中一个答案：企业利用数字化技术和能力来驱动组织商业模式创新和商业ECO重构的途径和方法即是数字化转型。其目的是实现企业业务的转型、创新、增长。

  答：肯定不行！公司信息化如果没有统筹、没有专人指导，任由各部门烟囱式发展，最终会形成数据孤岛，软件能否成功应用也是问题。

  答：成功概率极低，除非公司协同管理能力超强、软件供应商实施能力超强、行业管理能力超强、功能超全面

  答：答案是否定的！实施某个管理系统只是数字化转型的一部分，某一个进程，但不能说它就是数字化转型。数字化转型是否成功关键看几个指标：系统应用成熟度、是否提升公司整体效率？是否带来管理提升？公司部门之间协同能力是不是全面提升？

  答：没有，一个企业不可能做完所有的信息系统，除了引进系统还需要做系统集成，而集成不单单是把数据打通，还要把基础的数据源统一，数据治理统一，业务种类越多，所以公司不消亡，管理在运作，数字化建设一直在路上。

  答：没有，但是有方法。数字化转型是一把手工程，而且要坚持。“有时候，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。有时候没有憋过去，又回到起点。

  答：数字化转型是大势所趋，深处数字化环境中还利用原始的方式、模式，看似管理的很好，但只是暂时的，当企业规模达到一定量之后，传统的管理模式将捉襟见肘，技术在进步，管理也必须与技术融合，共同发展。

  答：数字化的需求来自业务部门吗？当然并非是。业务部门大部分只会要求减少手工作业，优化操作效率，批量导入导出数据，线下搬到线上，基本上不会站在集团的战略高度去提什么数字化需求，大部分的传统企业业务部门连数字化是什么都不清楚。真正的数字化需求来自于市场、行业、技术、企业战略布局、商业转型等。

  答：不单纯是内部业务部门，也有一大部分是上游供应商与下游客户，以及同行业竞争对手，需要共同打造数字化生态圈。

  答：先从意识开始，再做摸底找痛点，根据痛点确定需求，定方案，找软件，定试点，先解决点的问题，再以点带面

  答：没有绝对关键的技术，只有适合公司发展的技术，技术与业务要相互融合发展，不能说谁领导谁，需要双方达成共识，相互融合。

  答：从身边的工作入手，发现哪些工作是可通过数字化技术提高，以运营的视角看问题，以技术的手段来怎么来实现；先从基础技术入手，若能参与软件实施全过程

  答：找出自己的工作痛点，提出自己的需求，以积极包容的心态面对数字化转型，而非排斥

  答：数字文化定义为一系列共同的、相互强化的价值观和做法，这些价值观和做法可以在数字化业务环境中实现高效的创新和执行。

  答：慎重考虑！内部需求调研做了吗？业务痛点知晓吗？建设目标确定了吗？业务模式一样吗？组织管理能力和对方比如何？技术能力对标了吗？

  答：一把手重视吗？为什么失败做了分析吗？数字化转型是系统工程，不是一套软件、某项技术能解决的，需要的是技术与业务的融合，通过技术提升效率、管理能力，而组织也要适应技术，为同一目标而做出升级改变，不能用旧管理思想来做现代数字化转型。

  答：NO！对公司而言，数字化转型面临的困难和挑战很多; 从技术驾驭到业务创新，从组织变革到文化重塑，从数字化能力建设到人才教育培训，因此数字化转型的成功不可能一蹴而就。数字化转型是一项长期艰巨的任务，多数企业要 3-5 年甚至更长时间才能取得显著成果。

  答：IT的地位低，无法推动数字化转型这是个伪命题，数字化转型本就是一件困难的事情，即使是一把手亲自推动仍旧困难重重，不要一开始就把IT的范围定义的太局限了，无知带来恐惧，带来迷茫。

  答：没有，企业文化不同、管理模式不一、业务多样，千企千面，数字化建设是无法固定模式的，对自己最合适的就是最好的。

  答：不会，系统的使用与现实的管理有磨合期，在磨合期，由于工作方式的改变、新旧数据的录入、管理思路的转变，会经历一个阵痛期，数字化不能立马实现降本增效，但会在别的方面有显著改善，比如财务数据的准确性，报表的出具时间，其他可能还会降低，除非人员素质非常过硬、日常管理与系统配合天衣无缝，当然这是理想状态，随着信息化系统的深入应用，工作效率会提高，效率提高意味着时间成本降低，实现线.数字化转型何时做最合适？

  答：没有标准答案，如果想利用数字化技术提高工作效率、降本增效，意识已经有了那就准备开始做吧。

  答：首先，文化先行，成立以一把手为核心的数字化转型领导小组，并在全员宣贯；第二，企业内部需求调研及摸底，找痛点，定规划；第三，根据规划分步实施，最好找专业的咨询机构指导开展。

  答：各有优劣，第三方采购省去开发成本、开发过程失败风险，拿来就可以用，但功能是固话的，对公司个性化需求不足以满足，二次开发有额外费用支出；自研系统，根据公司自身管理特色定制开发，功能匹配度高，适用，但要考虑开发团队人力资源成本、开发过程时间成本、人员流失造成技术损失成本等；

  答：云端部署有两种，第一种是企业自行购买云服务器，即私有云，第二种是软件属于SaaS平台部署，即软件部署在软件公司的专业服务器上；相比之下，在数据安全及稳定性方面，企业自建机房如相关安全设备及管理措施不到位，无容灾备份方案等，云端更有优势，但也无绝对的安全。

  答：本地部署的意思是软件部署在属于自身个人企业的服务上，SaaS平台部署方式是指系统部署在软件公司的服务器上，两者的区别如下：本地部署支持软件二次开发，SaaS平台部署不支持；如果与软件公司停止合作，本地服务器软件依然可以正常运行，但SaaS平台会直接关闭登陆入口，无法继续使用。

  答：建议在第三方专业数字化咨询顾问的指导下进行，软件系统可交由第三方软件公司维护，同时各部门也要设置兼职信息岗，负责业务与技术方面融合、跟进、内部推广及培训；无不这样数字化转型注定失败。

  答：一个好的业务系统，不止是功能如何如何多，界面如何如何美观;更重要的是实质性的解决业务需求，辅助企业人员跟踪记录、流转、分析、决策处理一系列复杂问题。

  答：公司发展到一定阶段，出现多个分子公司、部门，每个部门都有各自数据，部门之间的数据往往都各自存储，各自定义。每个部门的数据就像一个个孤岛一样无法(或者极其困难)和企业内部的其他数据来进行连接互动。我们把这样的情况称为数据孤岛。

  答：系统集成主要是将各种分散业务系统来进行接口整合，形成一个集中式统一门户系统，实现各子系统动态数据打通、静态数据共享的目的。系统集成后，将解决企业信息孤岛、管理混乱、反应滞后、工作低效、 系统难维护等诸多问题。

  答：事前做好充足的宣导和调动，事中做好引导和梳理，事后发现问题时，怎么做好问题的软化和分解。企业组织变革遇到这一种问题，早已有现成的解决方案，即：解冻（松土）、改版、固化三步走。华为数字化转型也有一个先僵化、再优化、后固化的流程变革流程。现有的业务流程，并不适合直接照搬，有必要进行流程的优化之后，再进行数字化。同时经营要数字化精细，管理要人性化灰度。

  答：在这场变革中， 敢于试错， 才有赢的权利。对企业来说， 敢于试错，允许失败的态度，意味着企业要为创新付出一定的成本和代价。不过， 允许失败、敢于试错， 能够让组织在创新上更锐意进取，不会因为惧怕责罚而止步不前。在这样的一个过程当中， 需要让试错形成一种氛围。在鼓励试错的过程中， 也要鼓励员工分享失败经验， 由此学习怎么样避免再次犯错， 从而离成功更近一步。当然，虽然鼓励试错， 但也应该有所节制。对于大多数中小企业而言，在并不具备过多资源的情况下， 如果试错过多反倒会让企业得不偿失， 所以要有“条件” 的失败。通过这种运作方式， 企业的创新能持续发生， 甚至很有一定的概率会得到一些意料之外的惊喜， 而这会让你的企业受益无穷。

  答：虽然创新是大势所趋， 但是莫轻易打破原有流程体系下维持的平衡，与其谈颠覆不如更多地进行流程型辅助和优化。颠覆和改变应该从战略和理念等方面去呈现， 而在具体的业务和生产流程方面，除非具备全新的系统、 协作以 及架构体系能够使得企业在管理、 业务、 生产等各个层面快速适 应这种变化和调整， 否则就容易将企业推向危险的边缘。在数字化转型中， 仍然需要明确转型并不意味着转行。在数字化时代， 我们应该摒弃或破除一些原有的固有思维和理 解误区，不要只认为高科技才能创新。其实传统行业中的创新机会也有很多。

  答：在数字化转型过程中，数字化技术人员或CIO应是新一代信息技术的主导者、 企业创新的驱动者和ECO的使能者。数字化技术人员或CIO不再是传统的技术支撑角色，更应该成为企业的核 心和战略性角色，以信息技术驱动企业战略、业务流程、生态模式、服务模式和产品创新，是新时期 CIO 的重要任务。

  答：塑造数字文化，需要在危机意识、变革意识、管理意识上下足功夫，只有具有危机意识的企业，才能够识别危机，发现机会并快速行动；具有变革意识的企业才能够迅速学习他人、快速转型、抢先获得竞争优势，具有管理意识的企业，才能在转型过程中培养一批拥有数字化流程管理能力和数据经营能力的新型领导者。所以，没有数字文化，就不能算真正的数字化转型成功。

  答：需要！没有计划的数字化转型是在打乱仗，企业要根据现状及经营规划制定符合自身的数字化战略，数字化转型规划建议不要搞的太长，3年即可，按年度制定好实施路线.数字化转型为什么难？

  1）.企业领导人自己在数字化转型中不下场，不参与，不学习，思维不变革；2）.把数字化简单理解为上网，而不是普遍的连接和打通；

  3）.企业不是从价值链全流程的每个环节出发，一一梳理，考虑怎么通过导入数字化，提升每一处的精益性、准确性、减少浪费，等等。而总是寄望通过外部厂商用某种技术去点石成金；

  4）.把数字化当作某个部门和环节的事，而不是从思维、组织、流程、全价值链、日常工作等方面，让数字化变成一种习惯。

  答：都说数字化转型是一把手工程，但一把手真正参与数字化转型建设的却不多，因此数字化转型委员会这个组织显得很重要，是转型落地战略部门，资源协调部门，结果考核部门。

  答：一般认为数字化转型就是做技术改造，其实这是错误的想法，除了技术升级，企业还要在文化、组织、业务、能力等多方面做改造升级，以适应新技术能力下的匹配能力。

  答：若企业将数字化转型定位为战略级，那么对于CIO的地位及能力来说需要全新的定位，如果数字化转型建设方案需要层层传达，最终会有理解偏差及认知偏差，造成信息差，影响数字化建设成果，因此CIO必须有一把手直管。

  答：放任业务部门及各分子公司随意引进系统的后果就是产生大量的孤岛：业务与数据孤岛，同时系统用的好与不好难以监管。

  答：建议采取相关的激发鼓励措施，数字化转型的本质是“转”，但转变传统的工作方式会存在一定的难度，适当的激发鼓励措施有助于鼓励转变，快速适应数字化新模式，但需要提醒的是企业的激发鼓励措施不要是空头支票。

  答：传统的意识里认识数字化就是搞技术，只要在技术层面舍得投入就行，其实这是严重错误的想法，数字化转型在于融合，需要技术融合业务一起发展，而非某一方单独发力。

  答：领导意志不坚定主要的原因还是在于领导对数字化的认知深度不够，需要带领导多出去看看行业标杆，增强其认知、意志力。

  答：这是数字化转型过程中较大的风险点，人员的更替可能有前期工作全部推翻重来的巨大风险，因此企业需做好应急预案，同时制定数字化发展规划，坚定按既定规范实施。

  答：很多传统企业会以经济投入产出比来衡量数字化转型的效果，但这是一种极其片面的评估方法，数字化转型带来的不仅是技术上的投入，关键还是要看信息技术的应用对效率的提升、管理的提升、运营能力的提升等。

  答：这是数字化转型过程中最常见的现象，很多人不愿意被转变、被改变，因此会反对数字化建设，所以要：一把手的支持、企业政策支持、相关考核措施的加持、数字文化的加持。

  答：针对甩锅行为，前期的任务分工、过程管控及问责机制很重要，要做到有法可依，有章可循，快速定责。

  答：首先看实施团队经验，然后看项目经理的行业经验、沟通能力、表达能力，然后接着考察实施团队的服务态度，需要软件企业来提供实施团队履历，并安排面试沟通环节。

  答：这样的一个问题没有标准答案，且内容很丰富，数字化建设通常要软件技术、硬件技术、网络技术、数据安全技术、大数据技术等。

  答：需要马上排查原因，召开技术与业务的沟通会议，进一步探索原因，是技术问题还是业务问题，该怎么样才能解决，要提报解决方案。

  答：突然离职有几率存在交接不清的风险，因此交接清单必不可少，为了数据安全离职后马上关闭其相关权限，最关键就是日常工作设置AB角，工作互为补充，人员离职可快速补位。

  答：关键看试用的方式，是应付型，还是真试用，系统试用可以在某些特定的程度上解决盲目选型带来的一系列问题。

  答：数据来自于终端的录入，而数据来源于各种业务场景，所以有效记录数据是关键。

  答：没有标准答案，数字化建设在进行，资金将持续投入，关键是如何投入、怎么来降低投入的问题。

  答：数字化建设是一个持续投入的过程，技术再升级，软硬件要运维，数据要处理，这一切都需要投入。但公司能够根据自身情况选择阶段性建设，阶段性投入。

  答：价格并不一定是唯一参考标准，关键还是看软件与业务需求的匹配度、软件功能的行业深度、其技术架构设计的前瞻性、软件公司的实施、服务能力，要从多方面考虑。