海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前，它已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会的孵化创客平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网公司，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，相互连通各种资源，打造共创共赢新平台，实现有关各方的共赢增值。

  2017年海尔集团全球营业额实现2419亿元，同比增长20%。全球利税总额首次突破300亿，其中全球经营利润增幅达41%。

  在海外市场，17年海尔海外市场收入占全球总营业额40%以上，全球各个市场强劲增长。

  世界权威市场调研机构欧睿国际发布2017年全球大型家用电器调查多个方面数据显示，海尔大型家用电器2017年品牌零售量占全球市场10.5%，居全球第一，这是自2009年以来海尔第九次蝉联全球第一。其中冰箱以17.3%的市场占有率连续十年蝉联全球第一，洗衣机、酒柜、冷柜、电热水器分别以大幅度领先第二名的优势继续蝉联榜首。

  2017年，中国最有价值品牌研究揭晓，海尔以1786.76亿的品牌价值连续16年位居首位，海尔旗下子品牌日日顺品牌价值达到242亿元，位列同行业第一名。

  在社群经济平台排行榜上，顺逛连续两年排名第一，同时获得唯一一个中国最具影响力社互平台。在智能快递柜排行榜上，日日顺乐家排名第一。在社区服务排行榜上，日日顺乐家由第四名上升到第二名。在微店排行榜上，日日顺大盈家也是从去年的第四名上升到今年的第三名。

  以上数据足以表明，海尔集团目前探索的社群经营模式和数字化转型已经取得突破进展，在行业中已经实现了初步的引领。

  海尔集团五个战略发展阶段：名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略、网络化战略。

  在网络化战略转型阶段，海尔集团全面开始了互联网转型，期间从管理理念、薪酬模式、流程模式、运营模式、生产模式、营销模式等方面做了全面的颠覆和升级。

  经过30多年的发展，海尔的管理理念不断的升级，由原来的OEC、SBU、倒三角等，全面升级到了“人单合一”模式，让员工即海尔创客，以连接用户、使用户得到满足需求为目标，管理者成为资源提供者，从而大大提高了沟通力，提高企业的决策效率，增强了企业在市场上的竞争力。

  企业融合方面：通过人单合一模式的输出，很好的避免了跨国兼并过程中不同国家、不同文化、不同企业不同管理模式的差异，实现了“整合而统一”，既保持住了原来企业管理团队和理念、文化，又提升了新的竞争力。“人单合一模式”的成功可以从以下四个不同国家不同企业的并购整合中得到验证。

  三洋白电结合：三洋是日本文化，日本文化最特别的一点是执行力和团队精神非常强，互联网时代也没有必要改变。但海尔兼并日本三洋白电之后却发现，因为各个环节串联式的领导方式，导致所有工作是为上级指令而不是用户体验服务，因此没有人为亏损负责。针对这一点，海尔没有改变执行力强和团队精神文化特色，而是改变成不要执行上级，执行用户。所以海尔兼并三洋白电后做到了八个月止亏，并且没有再亏损。

  俄罗斯小微建厂：在俄罗斯建立工厂原本就是单纯的一个项目，但是注入“人单合一”后变成了一种以用户价值来体现个人收入的模式。因此很多人主动跟投，包括俄罗斯人、中国人等在内的所有团队人都跟投。大家把个人利益和公司利益绑定在一起，因此这个项目规避了很多风险，特别是卢布大幅度贬值的时候，也没有出现问题。

  与GEA的结合：股东第一的美国文化影响颇大。但股东只分享价值，不创造价值，所以应该创客第一，因为只有创客创造价值。其实如果创客都创造价值，股东利益一定会增加。因此可以将美国企业里头对股东第一忠诚转化成对创客忠诚，对人单合一忠诚。而自2016年6月引入人单合一模式一来，GEA已经实现销售收入同比增长15%。

  与斐雪派克的结合：斐雪派克是新西兰的国宝级品牌，研发团队协同海尔全球研发、生成资源、通过并联对赌的机制，只用了一年半的时间，将一款洗衣机从1%的市场占有率跃升到22%，成为澳大利亚排名第一的畅销产品。紧盯用户，整合企业内外部资源，满足用户的需求，是人单合一模式的精髓。

  传统企业的组织是串联式的，从企划研发、制造、营销、服务一直到最后的用户，企划与用户之间有很多传动轮，但这些传动轮并不知道用户在哪里，这是企业里的中间层。还有一些社会上的中间层，比如供应商、销售商。这些中间层拉远了企业和用户之间的距离。

  海尔通过 “外去中间商，内去隔热墙”，把架设在企业和用户之间的引发效率迟延和信息失真的传动轮彻底去除，让企业和用户直接连在一块，从传统串联流程转型为可实现各方利益最大化的并联利益共同体。在这个利益共同体里面，各种资源可以无障碍进入，同时能够实现各方的利益最大化。

  截至到目前，海尔集团已支持内部创业人员成立200余家小微公司。创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别，以及物流、商务、文化等服务领域。另外，在海尔创业平台，已经诞生470个项目，汇聚1328家风险投资机构，吸引4000多家生态资源，孵化和孕育着2000多家创客小微公司。

  3）薪酬模式的颠覆：由公司付薪颠覆为用户付薪模式考核方式的调整，通过用户付薪，将员工的注意力引导到关注客户的真实需求本身身上。

  薪酬考核模式的调整，是以公司战略为导向，首创战略损益表、日清表、人单酬表等三张表作为员工日常工作推进和考核的依据，通过三张表，让员工明确战略承接、工作目标、获取收益，从而激励员工去主动创造价值，自主挖掘用户需求，不断满足用户需求，同时，超值利润员工分享，这种机制驱动员工全力以赴去创造更高的利润，实现员工与企业利益的一致性。战略损益表是核心，是“人单合一双赢”模式落地的主要管理工具，通过战略损益表，员工能够清晰地明白为谁干、谁来干、怎么干以及自身创造的价值如何分享等。

  4）流程模式的颠覆：由串联式颠覆为并联式模式，提高了业务沟通和执行效率；

  6）生产模式的颠覆：由有灯的工人工厂颠覆为无灯的机器工厂，全程智能化接单、无人生产线，智能化配送，助力中国制造2025的工业目标；

  PC版海尔商城+APP顺逛平台+农特电商平台+快递柜平台+物流接单平台+物流配送平台+巨商汇平台+海贸云商平台

  通过大电商平台的规划，实现了B2C、B2B、跨境电商等全电商业务的融合，并且海尔通过线上平台、线下社区、物流配送及存储等，打通了用户的前端获取、购买、配送、接收的全流程交互体验，并给用户提供了非家电以外的其他生活及日常用户，实现了用户生活需求的全满足，极大的增强了用户对海尔的粘性和品牌忠诚度。

  物流接单和配送服务平台：除了做海尔的自有品牌的产品配送之外，还对接菜鸟平台，承接淘系大家电的配送，将海尔的强大的物流配送能力对外开放，成为电商行业快速发展的支柱平台，

  日日顺乐家：贴近居民社区，以社区小管家为触点，围绕用户生活服务需求，建立以社区用户为中心的“社区管家服务体系”，以其差异化的“小管家+社群+场景商务”的模式，建立了以用户为中心的“触点网络+社群生态”的共创平台，满足用户“健康食品+家庭服务+社区快递物流＋智慧家电”等四大核心需求，打造城市物联网社群最佳体验生态圈

  COSMOPlat平台是全球唯一一个用户全流程参与的交互的工业互联网平台，构建了以用户为中心的智能制造的模式，助力中国中小企业转型升级。2018年2月27日，海尔COSMOPlat为核心打造的“基于工业互联网的智能制造集成应用示范平台”成为全国首家国家级工业互联网示范平台。

  通过COSMOPlat的大规模定制平台可以将供应商联系在一起，该平台将生产的每一步自动化处理，通过自动化流程接收客户的订单，设计细节，从 供应商处调用适当组件，在零件到达时（无仓库）制造机器，将其交付给最 终用户，并安排监控其使用情况，从而构成了从生产到体验迭代全流程闭环的生态圈。

  海尔30年的发展历程，就是不断探索，不断突破的历程。海尔的互联网战略发展阶段，形成了“网络化360度用户交互体验模式”，简称为“i-360TCE模式”，其中“i”是代表用户的交互，“360度”代表全价值链、全方位，“TCE”是代表全面的使用者真实的体验和评价。

  在这个模式中，利用互联网交互平台让用户参与到产品设计、生产、销售的全流程中进行体验和评价，旨在保证用户参与到产品的全流程，从源头上确保用户对质量的满意。

  为支持“i-360TCE模式”有效运行，海尔开发了一款并联交互APP—并联即时交互平台，在平台上企业与用户实现了零距离互动。

  在“i-360TCE”模式下，各利益相关方参与用户的互动中，发现产品的优劣势，主动参与到设计与改进的环节中，最终为用户创造价值。

  通过内部战略、流程、组织、运营等方面的颠覆转型，海尔实现了从硬件到软件的、由传统企业向互联网公司的转型，实现了海尔平台化、员工创客化、用户个性化的互联网公司形态，并通过人单合一和几大颠覆性改造，助推了海尔的营业增长和品牌提升。