罗马不是一天建成的，杰出的企业也不是突然变弱的。管理大师彼得·圣吉提出：企业最大的问题是对“渐变”的问题习而不察。

  见到圣吉之前，朋友特意介绍说，圣吉属于非主流的管理学派。事实上，很多人或许并不知道圣吉，但对于他的畅销书《第五项修炼》却是耳熟能详。

  曾经风靡全球的《第五项修炼》影响了一代企业家。而今，管理学界不再炒“修炼》了一但这并不代表修炼已经过时。相反，圣吉在多年修炼的基础上又摸索出了一套更“与时俱进”的理论。

  通过修炼，企业家们在圣吉的引领下创建了学习型组织。这位学习型组织之父认为：接下来，需要一项真正必要的组织革命，去创建可持续发展型社会，发展再生型经济。这是21世纪可持续发展的必要的管理理念。

  1990年，圣吉的《第五项修炼》出版后，迅速被译成多种文字风行全世界。1994年，该书被翻译成中文，不少中国企业把它看做是克服发展瓶颈的良方。学习型组织的热潮在中国一浪高过一浪。

  十多年后的今天，圣吉仍在探索中不断修正其修炼观。他告诫企业家，学习就是一种修炼。不仅仅是思想的修炼，圣吉每天还有两小时实打实的修道。

  圣吉对思想及身体的苦修，来源于他与中国文化颇深的渊源。20世纪80年代，他经朋友介绍，结识了旅美侨居的中国国学大师南怀瑾。自此，圣吉对中国民间传统文化的热爱便一发而不可收。他多次拜访南怀瑾，探讨自我超越和系统思考之道，还由此迷上了参禅。

  “今天的全球化时代如何理解心灵和精神修炼？如何以一种新的方式融合科学和灵性？在商业和政府这类实际在做的工作机构中，如何融入人类对生命系统和生命本身的新认识？”圣吉用他的“圣吉模型”不断地告诉我们，学习是一项修炼，学习永无止境。

  2002年9月，首届学习型组织国际论坛在北京举行，圣吉第一次来到中国传经布道。

  “我个人对我的理论是否能在中国流行并不感兴趣。我认为重要的是做，而不是说。

  圣吉并不太研究中国的企业。但是，随着2002年他第一次来华，圣吉不由自主地开始被中国企业家对学习型组织的热情所感染。

  彼时，中国的学习型组织建设修炼得如火如荼，但研究者却发现，中国企业创建学习型组织，存在着不少误区。一些企业对员工做培训，把“学习型组织建错误地理解成了“组织型学习”；一些企业望文生义地认为学习型组织就是组织员工开展学习活动；更有一些企业领导者，把学习型组织的建设当成了个人政绩进行炒作。

  各种修炼均与学习型组织的真正宗旨相去甚远。圣吉和他的团队不得不担当起纠错的角色。他反复强调：学习不只是个人的事情，重视学习的组织并不能称为学习型组织。

  在圣吉陆续几年访问中国之后，他和他的团队认识到，有必要在中国建立一个组织，专门宣传和传播学习型组织理念。于是，2008年，社会型企业索奥中国创立。其旨在通过推动集体学习修炼和可持续发展未来的创新实践，在中国建立广泛的跨界协作，参与并促进全社会共创新型的可持续发展未来。

  圣吉来中国越来越勤了，他甚至开玩笑说，自己不得不过几年就来一趟中国，因为中国的变化太大了，要不然他就不认识中国了。他说，“这样一个世界上唯一不变的就是变化。

  圣吉和他的理论都已经移植到中国了。接下来，他思考的是如何让企业和社会更正确地理解和实践其理念。

  “现在很多的企业都想成为一个学习型组织，无论在中国，还是在世界另外的地方，都有这样的企业，都想成为学习型组织，但是很少有公司真的去做和做好。这的确是一项艰难的工作。”创建学习型组织，一定与企业经营管理实际紧密结合，在此基础上，再做必要的革命。圣吉把从事组织学习工作的三个核心领域比喻成了一只凳子的三条腿，这三条腿——系统地观察系统、跨界协作、创造渴望的未来——缺一不可，这些能力必须一起开发。

  基于此，圣吉出版了《第五项修炼》的多部续篇，以及姊妹篇《必要的革命》。圣吉认为，所谓“必要的革命》就是可持续发展的革命。而进行可持续发展变革的根源，恰恰在于今天很多企业没有理解系统观念。“现在各个企业的发展，必须与整个社会和环境的融合、可持续发展联系在一起。当然，各个行业的特点也决定了一定要采取不同的方式去进行变革。现在各饮食业处于变革的领先位置。”圣吉相信，今后，慢慢的变多的行业将开始这种变革。他注意到，这场新的革命最明显的迹象，是一系列日益加剧的环境和社会危机。这最让人始料未及。圣吉同时教会我们，真正的问题并不在于这些危机本身，而在于我们的应对之道。

  世界不同国家、不一样的企业，问题是不一样的，应对之道却有相通之处。面对世界原油市场和产油地区的动荡局面，美国最大和最老牌的公司之一杜邦公司，已经启动了转变的进程，将其产品线的原料从石油基原料转向了生物基原料。过去，杜邦曾用了很多年时间致力于降低废弃物，但它最近看到，真正的创新机会在于开发完全摆脱对传统的石油和天然气依赖的产品上，在于创新。

  不止是创新，在圣吉眼中，这样一个世界有许多事情都值得用一生去关注。比如环保。圣吉多年来潜心修炼，推动变革的同时，对环保的关注也日益增多。

  圣吉教会我们用一种别样的眼光，更为行之有效地去关注商界和社会的动荡与不安分。他指出，这个社会最终必会成为一个可持续发展型的社会，这需要更多变革，而不仅限于企业的发展。

  学习型组织(Learning Organization)，彼得?圣吉在《第五项修炼》(The Fifth Discipline)一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其含义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。知识管理是建设学习型组织的最重要的手段之一。

  学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方法对组织的思考。在学习型组织中，任何一个人都要参与识别和解决实际问题，使组织可以有效的进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于处理问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这在某种程度上预示着要懂得顾客的需要。雇员还要处理问题，这在某种程度上预示着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。